Con la manida globalización, la presión de la competencia y el recorte de los ciclos de vida de los productos -muchos no llegan a cumplir más de unos meses en el mercado-, las empresas han buscado en la reingeniería de procesos una vía para poder seguir el ritmo del mercado y de la innovación.

Hace años que los modelos gerenciales abandonaron su foco en los productos y se centraron en los procesos como los verdaderos motores del éxito empresarial. Con la reingeniería de procesos, se intenta ahora obtener más valor con los mismos recursos disponibles, para incrementar el rendimiento y la calidad mientras se reducen costes.

En un proyecto de reingeniería, cada proceso se enfoca hacia el cliente y no hacia la satisfacción de las necesidades inmediatas de la organización que no ofrezcan un valor añadido. Dentro de la compañía, existirán procesos en los que estén involucrados varios departamentos. Cuantas más personas intervengan en el proceso, mayor importancia tendrá para la operatividad y productividad globales. Con la reingeniería, se buscará que este proceso interdepartamental se integre para evitar duplicidades y ahorrar tiempo. Se concentrará así el control sobre el proceso en el menor número posible de personas para que su seguimiento sea completamente eficaz.

Si el proceso de negocio es demasiado complejo, está muy fragmentado o acumula una gran cantidad de excepciones, la efectividad también se verá dañada. En la renovación de este tipo de procesos, se tendrán en cuenta aspectos como la entrega de una mayor responsabilidad de decisión a todos los niveles de la organización -y no sólo en lo más alto de la jerarquía- para ganar en agilidad y compromiso. Esto se debe al poder que ejerce la toma de decisiones: una persona que tome una decisión se comprometerá con sus consecuencias en mucha mayor medida que aquella que sólo cumpla una orden. Asimismo, los procesos rediseñados serán fruto de la priorización de las tareas, de la eliminación de pasos improductivos y de la supresión de barreras burocráticas o jerárquicas.

El apego a las costumbres

Aunque el rediseño de procesos vaya a introducir múltiples mejoras en el negocio, determinados miembros de la organización pueden sentirse agredidos o desplazados y, por tanto, resistirse al cambio. Comunicar bien los objetivos del cambio y facilitar la transición será una labor esencial para vencer estas reticencias. Los encargados de dirigir el cambio pueden ser tanto empleados de la empresa como asesores externos especializados en este tipo de proyectos y que pueden aportar una visión más objetiva.

En cualquier caso, el objetivo será siempre convencer a los integrantes de la plantilla de que los cambios introducidos no supondrán la pérdida de poder sino que contribuirán a mejorar su productividad y satisfacción laboral. La falta de motivación y de colaboración o la desconfianza ante los conductores del cambio debe resolverse desde un principio para no entorpecer el proyecto. Hay que tener en cuenta además que la resistencia al cambio puede proceder no sólo de las personas, sino de toda la organización como un conjunto.

Las costumbres, adquiridas a lo largo de los años, suelen ser las razones más poderosas que se esgrimen para no aceptar los nuevos procesos.

Las metas compartidas conseguirán que la amenaza del cambio se transforme en una promesa positiva. Personas, tecnología y procesos podrán así aliarse para elevar la calidad de los productos y servicios que ofrezca la empresa, mejorando su capacidad de respuesta ante un mercado que no admite ya los planteamientos estáticos.

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